La administración de la relación con los clientes (CRM por sus siglas en inglés, Customer Relationship Management) es tecnología cuya gran promesa queda aún incumplida; al entender porqué y establecer el paralelo con la red podemos ver como usar ambos mejor.
Mi impresión inicial acerca de los sistemas de CRM era que sus resultados han sido limitados por la diferencia entre las necesidades de negocio y su implementación por los departamentos de sistemas; esto es parte del problema pero el más importante se puede ver como otro caso de la carreta delante del caballo: necesitamos definir primero lo que queremos decir por CRM y entonces buscar a la tecnología de CRM.
En palabras de Maklan, Knox y Peppard en “Why CRM fails – and how to fix it“ (Porqué falla el CRM – y cómo arreglarlo) necesitamos pensar en nuestras capacidades de mercadotecnia primero y solo entonces buscar a la tecnología CRM que puede apoyarlas; generalmente ha sido lo contrario, se instala la tecnología con la esperanza de que de alguna manera nuestros clientes apreciarán el esfuerzo y nos recompensarán con más lealtad. Varios hemos sido culpables de pensar en el CRM como un fin en sí mismo, en vez de una herramienta que apoya a nuestra relación con los clientes.
La misma idea aplica para la red: si no establecemos primero cómo nos afecta y cómo queremos usarla caeremos en su uso por defecto, ya sea la polularidad por sí misma, la última moda (Twitter, Instagram, Chatroulette. etc.), sitios bonitos que nadie usa, o molestando a nuestros clientes con publicidad.
Para generar las capacidades de mercadotecnia que se necesitan los autores de “Porqué falla el CRM” sugieren un marco conceptual con base en cuatro capacidades y tres tipos de relación de mercadotecnia, como se ilustra en la siguiente tabla (esta es mi interpretación de su esquema):
[table “3” not found /]Maklan, Knox y Peppard ejemplifican a las capacidades de mercadotecnia con una empresa que descubre que algunos de sus clientes tienen un efecto positivo importante sobre muchos otros (sus “seguidores”), por lo que llevarlos de una mercadotecnia transaccional a una de largo plazo tendría un impacto sobre las ventas, y este es el objetivo específico para el que se puede usar un CRM, que implica una inversión puntual.
El enfoque que yo sugiero para la red complementa a este esquema de las capacidades de mercadotecnia, al buscar profundizar el conocimiento de nuestros clientes de acuerdo con las oportunidades para mejorar su experiencia con nuestro producto, como parte de su “misión”, primero de acuerdo con la promesa de nuestra marca, y entonces a cada paso, desde su búsqueda, su compra y hasta su uso de nuestro producto.
Igual que con el esquema de capacidades de mercadotecnia, no hay soluciones mágicas, nosotros mismos somos los que necesitamos generar la idea de dónde está nuestro cliente, y de ahí las oportunidades y soluciones en la red, así como las oportunidades específicas de CRM y las herramientas que pueden apoyarlas; no podemos suponer que nuestros proveedores digitales o de CRM pueden generar este conocimiento por nosotros, aún cuando sigan a las “mejores prácticas”.
La capacidad de aprender y experimentar para generar el conocimiento necesario acerca de nuestros clientes es una ventaja competitiva; la buena noticia es que esta inversión tiene al menos dos beneficios, en la red y en el CRM.